Cómo matan los militares la meritocracia. Por Matt L. Cavanaugh. Modern War Institute. 19 de julio de 2019.

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Igual que para llegar a ser competente, primero hay que reconocerse incompetente, para llegar a solucionar un problema, primero hay que reconocer el problema. ¿Pero cómo se reconoce un problema cuando la sinceridad está mal vista y puede traer consecuencias? Se trata de algo que podemos ver todos los días. Creo que a casi nadie le gusta que le digan lo mal que lo hace. Estamos mejor programados para recibir alagos. Pues bien, me ha parecido interesante traducir al español este artículo porque expone de una forma brillante lo que parece ser ─según su autor─ un gravísimo problema en las Fuerzas Armadas estadounidenses. Cabe preguntarse si se trata de un problema exclusivamente estadounidense, o se puede extrapolar a otras Fuerzas Armadas o instituciones ─y no me refiero ni por asomo a las nuestras─. Léelo y deja tu opinión al respecto más abajo en los comentarios ─si tienes el mismo atrevimiento que el «Coronel Ned Stark»─.

(Este artículo es una traducción NO autorizada de su original en inglés How the Military Murders Meritocracy, de M.L. Cavanaugh, publicado con fecha 19 de julio de 2019 en Modern War Institute)  

«Son meritocracia en acción», decía el presidente George H.W. Bush de los militares durante un discurso en West Point dos semanas antes de dejar el cargo. Unos años después, estaba yo en primero de bachillerato cuando vi por primera vez ese vídeo del anterior presidente en el que alababa lo mucho que los militares aprecian el mérito. Creía en ese mensaje, profundamente, cuando me presenté para entrar en West Point.

En los años posteriores, la realidad desmintió, desvirtuó y tiró por tierra ese noble sentimiento del discurso del Presidente Bush. Las estructuras burocráticas y la propia cultura dentro de nuestras Fuerzas Armadas se han combinado para dar lugar a una institución que no solo valora poco el mérito, sino que básicamente lo menosprecia.

Una meritocracia es un sistema en el que autoridad y «poder recaen en personas individuales en base a su talento, esfuerzo y resultados». Otros términos relacionados como «gestión del talento» y «capital humano» pueden tener diferentes significados en concreto, pero en esencia giran en torno a si estamos colocando o no a las personas adecuadas en los puestos adecuados y a si las mejores ideas son las que prevalecen. Incluso para aquellos que defiendan que la preparación militar es la variable «más importante» en esta ecuación, una meritocracia saludable es importante porque sustenta la confianza en la cadena de mando. Los subordinados no tendrán fe en sus líderes si sienten que las mejores personas y las mejores ideas no prevalecen. Y, desafortunadamente, esa es una pregunta abierta a un auténtico debate en la actualidad.

Hace unos meses, dos respetados profesores de la Escuela de Guerra del Ejército de Tierra estadounidense expresaron su esperanza de que 2019 podía ser por fin el año para afrontar el «problema de cultura» del Ejército de Tierra que rodea a la gestión del talento. Hace poco un oficial del Ejército del Aire estadounidense en servicio activo, bajo el seudónimo de «Coronel Ned Stark», se pasó varios meses cosechando una serie de artículos que señalan los serios defectos en cuanto a lo que el Ejército del Aire estadounidense valora para el ascenso (y más recientemente, se quitó el velo azul del Ejército del Aire para dar a conocer su nombre). Y una semana después, dos artículos dieron un duro golpe al actual sistema de recursos humanos por la mala atención a los cónyuges y las familias, una evidencia más de que aquí hay algo que va mal de verdad.

Estos artículos se basan y hacen eco del destacado libro de Tim Kane de 2013, Bleeding Talent [sangría de talento], que se valió de datos demoledores para señalar que cuando se trata de talento, «las Fuerzas Armadas estadounidenses lo están haciendo todo mal». Entre las causas de esta sangría de talento Kane descubrió que buenos oficiales se van por «frustración con la burocracia militar» y que «el sistema militar de personal ─en todos sus aspectos─ es práctimante ciego al mérito». En una encuesta reveladora, solo el 7 por ciento de oficiales salidos de West Point creían que los mejores oficiales se quedaban en las Fuerzas Armadas a largo plazo.

Resumiendo este escrito reciente, uno encuentra una amplia variedad de claros argumentos conceptuales, filosóficos y basados en datos. El elemento que falta son estudios de casos reales ─historias concretas del mundo real que pongan el microscopio sobre estos males─. ¿Por qué?

Este es el perro que no ladraba, el cual tenía que indicarnos una parte importante del problema. No podemos discutir con sinceridad tales defectos sin temor a represalias que amenacen la posición profesional. Dice mucho el hecho de que los editores de War on the Rocks [guerra con hielo] autorizaran el anonimato del «Coronel Ned Stark» (algo que solo conceden en los «casos más excepcionales») por preocuparles que su carrera «corriera serio peligro». Habla públicamente sobre lo malo que es el sistema ─y prepárate para ser excomulgado─.

Lo que nos lleva al verdadero problema: no estamos hablando abiertamente de estos problemas. Soldados, marineros, aviadores e infantes de marina cayan sus legítimas críticas porque temen represalias. Pero no es que no sepamos que existen ─cualquier militar, aunque lleve poco tiempo, sabe de varios otros con historias terribles que contar─.

Mi compañero de habitación en West Point consiguió una beca de la Fundación Gates para estudiar un máster en ingeniería eléctrica de la Universidad de Cambridge después de salir de la academia en 2002. Sin embargo, cuando terminó de estudiar en Reino Unido, en lugar de mandar a este ingeniero de un talento excepcional a una unidad de primera línea a principios de la Guerra de Irak ─donde podríamos haber utilizado a alguien que sabía tanto sobre, por ejemplo, ingeniería eléctrica en Bagdad─, le mandamos de segundo a un centro de formación básica de soldados. Pasó el mal trago y le faltó tiempo para quitarse el uniforme, porque no le dieron un destino que se ajustara a sus capacidades. (Y, sí, desde luego que necesitamos profesores con talento en nuestras escuelas militares, pero, sin duda, sus habilidades habrían salvado vidas en la guerra).

También tengo otro colega del Ejército del Aire al que le dieron el pase a la reserva cuando estaba en la última parte de un programa de doctorado (entre varios otros). Dejando a un lado los detalles, la idea de que el Ejército del Aire invierta tiempo y dinero en la enseñanza superior de alguien para luego apartar a esa persona del servicio activo justo antes de sacarse un doctorado es sorprendente. Me dijeron que un oficial general del Ejército del Aire se enteró de lo que estaba pasando y se movió para evitar casos futuros ─un acto encomiable, pero solo necesario porque primero el sistema permite tales casos─.

Ahora ambos son generosamente remunerados fuera de las Fuerzas Armadas estadounidenses.

Podría seguir poniendo ejemplos, porque desafortunadamente estos no son casos aislados. Se trata del sistema, en el que los tres jinetes del apocalipsis de la meritocracia (burocracia, ascensos y prejuicios personales) campan a sus anchas, principalmente de noche.

Al amparo de esa oscuridad es cuando se manifiesta de formas sutiles la podredumbre del sistema. En un sistema meritocrático saludable, existe un flujo relativamente libre de valoraciones sinceras que permiten que la mejor idea, o la mejor persona, triunfen ─en formas respetuosas que mejoran la eficacia de la organización─. Pero esa no es la norma, como se puede ver todos los días en cualquier unidad militar estadounidense.

La norma es que el individuo de mayor rango ignora o niega o evita los problemas reales puestos de manifiesto por un joven oficial o suboficial. La norma es la típica respuesta evasiva «estoy totalmente de acuerdo contigo, pero no podemos hacer eso porque alguien de arriba podría molestarse». La norma es el miedo oculto de un subordinado a enfrentarse con un superior.

Nadie habla de ello, pero se tira por tierra la sinceridad militar en todo momento, lo que nos debilita continuamente. A veces el emperador al que sirves no lleva calcetines, o no lleva nada más, pero tal y como están las cosas en las Fuerzas Armadas estadounidenses, decir algo sobre esa desnudez se reprime tan duramente que sería un milagro que pasase. Y aunque nuestros adversarios no sean ni mucho menos perfectos, sin duda pueden encontrar los puntos vulnerables que expone la desnudez de un emperador.

Tales debilidades en grandes sistemas precarios siempre se ven aprovechadas. La cuestión es «cuándo» y no «si».

Esta cuestión es importante porque las Fuerzas Armadas estadounidenses tienen grandes desafíos por delante. Y es poco probable que nuestras Fuerzas Armadas triunfen si no cuentan con las personas adecuadas en los lugares adecuados en los momentos adecuados. Lo triste es que si no ponemos el talento en el puesto adecuado, el sector privado lo hará por nosotros ─con un tremendo coste para los ciudadanos estadounidenses─.

¿No sería maravilloso pasar de un modelo de gestión del talento de la Era Industrial a uno diseñado para la Era de la Información? ¿pasar de un sistema lleno de engranajes ─piezas indeferenciadas idénticas apiladas en una pirámide─ a uno que aproveche los grandes datos [big data] que cree equipos especialmente diseñados mucho más grandes que la suma de sus bien encajadas piezas de Tetris?

«¿No sería fantástico?» como escribió el «Coronel Ned Stark» una vez. Además, eso es precisamente lo que tiene que exigirse en una meritocracia verdaderamente moderna.

Quién sabe, quizás la profesión militar pueda cambiar. Después de todo, eso es lo que hacen las profesiones: reflexionan, aprenden y crecen. El Ejército de Tierra, por su parte, ha anunciado que va a poner en marcha un nuevo sistema de personal que pretende captar mejor las «habilidades, conocimientos, cualidades y talentos» únicos de las personas. El nuevo Jefe de Estado Mayor del Ejército de Tierra estadounidense, el General de Ejército James McConville, también parece entenderlo. Hace poco, en su toma de posesión, decía que «los jóvenes hombres y mujeres de hoy día» quieren servir «a algo más grande que ellos mismos», pero «no se ven a sí mismos como piezas intercambiables». Y prometió que el Ejército de Tierra está en proceso de creación de un «sistema de gestión del talento del siglo XXI que reconozca a cada persona del Ejército de Tierra por sus talentos únicos».

El tiempo lo dirá. Llámame escéptico. No hay nada más sencillo o menos gratificante que los cambios superficiales que no aborden los problemas más profundos. Pero si tenemos suerte, al final de ese proceso, puede que estemos un poco más cerca de lo que dijo el Presidente Bush en 1993, al describir tiempos pasados, cuando nuestros militares «prosperaban en base a su compromiso de desarrollar y promover la excelencia».

Tenemos que volver a eso.

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El Teniente Coronel y doctorado ML Cavanaugh, es miembro del Modern War Institute en West Point y profesor en la Universidad Estatal de Arizona, y coeditó, con el autor Max Brooks y otros, el libro Winning Westeros: How Game of Thrones Thrones Explains Modern Military Conflinc [Ganar Poniente: cómo explica Juego de Tronos el conflicto militar moderno], de Potomac Books.

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Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no reflejan la posición oficial de la Academia Militar de Estados Unidos, el Ejército de Tierra o el Ministerio de Defensa estadounidenses.

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Acerca de Jorge Tierno Rey

Infante de Marina desde 1999, Capitán desde 2007. Experto en nada. Siempre aprendiendo. Me encanta aprender. Sin experiencia real en combate. Traduzco decentemente textos del inglés al español. Fundé y escribo en El Blog de Tiro Táctico (tirotactico.net). Soy un profesor mediocre. Más de 2.500 horas de clase, más de 60 cursos, más de 1.200 alumnos me han sufrido.
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