Igual que para llegar a ser competente, primero hay que reconocerse incompetente, para llegar a solucionar un problema, primero hay que reconocer el problema. Pero, ¿cómo se reconoce un problema cuando la sinceridad está mal vista y puede traer consecuencias? Se trata de algo que podemos ver todos los días. A casi nadie le gusta que le digan lo mal que lo hace. Estamos mejor programados para recibir halagos. Pues bien, en este artículo se expone de una forma brillante lo que parece ser ─según su autor─ un gravísimo problema en las Fuerzas Armadas estadounidenses.
Cabe preguntarse si se trata de un problema exclusivamente estadounidense, o se puede extrapolar a otras Fuerzas Armadas, o instituciones, y, por supuesto, al ámbito de la empresa privada ─sea pequeña, mediana, grande o enorme─. El problema parece acentuarse cuanto mayor entidad tiene una organización o empresa, de tal forma que se crea una cultura del «siempre se ha hecho así», de un «guión a seguir», de una especia de «secta»; por la que, el que no lo hace como siempre se ha hecho, el que no sigue el guión marcado, el que no sigue las pautas de la secta, queda descartado para el ascenso o para ocupar puestos de relevancia. Esto se entiende mejor al tener en cuenta que la elección y/o selección de personal sigue unos criterios acordes a dicha cultura, y quienes están detrás y por encima, en esos puestos de relevancia, que son quienes eligen y seleccionan al personal, también coinciden en ello. Por decirlo de otra forma, si tienes a un tierraplanista convencido a los mandos, lo lógico es que elija y seleccione a otros tierraplanistas para ocupar puestos de relevancia, dado que son los que se ajustan al perfil que considera válido y no va a plantearse la posibilidad de estar equivocado.
Lee el artículo completo a continuación y deja tu opinión al respecto más abajo en los comentarios ─puedes comentar como hizo el «Coronel Ned Stark», bajo un pseudónimo, si temes que pudiera ser utilizado en tu contra─.
(Este artículo es una traducción autorizada de su original en inglés How the Military Murders Meritocracy, de M.L. Cavanaugh, publicado con fecha 19 de julio de 2019 en Modern War Institute)
Cómo matan los militares la meritocracia.
Por Matt L. Cavanaugh. 19 de julio de 2019.
«Son meritocracia en acción», decía el presidente George H.W. Bush de los militares durante un discurso en West Point dos semanas antes de dejar el cargo. Unos años después, estaba yo en primero de bachillerato cuando vi por primera vez ese vídeo del anterior presidente en el que alababa lo mucho que los militares aprecian el mérito. Creía en ese mensaje, profundamente, cuando me presenté para entrar en West Point.
En los años posteriores, la realidad desmintió, desvirtuó y tiró por tierra ese noble sentimiento del discurso del Presidente Bush. Las estructuras burocráticas y la propia cultura dentro de nuestras Fuerzas Armadas se han combinado para dar lugar a una institución que no solo valora poco el mérito, sino que básicamente lo menosprecia.
Una meritocracia es un sistema en el que autoridad y «poder recaen en personas individuales en base a su talento, esfuerzo y resultados». Otros términos relacionados como «gestión del talento» y «capital humano» pueden tener diferentes significados en concreto, pero en esencia giran en torno a si estamos colocando o no a las personas adecuadas en los puestos adecuados y a si las mejores ideas son las que prevalecen. Incluso para aquellos que defiendan que la preparación militar es la variable «más importante» en esta ecuación, una meritocracia saludable es importante porque sustenta la confianza en la cadena de mando. Los subordinados no tendrán fe en sus líderes si sienten que las mejores personas y las mejores ideas no prevalecen. Y, desafortunadamente, esa es una pregunta abierta a un auténtico debate en la actualidad.
Hace unos meses, dos respetados profesores de la Escuela de Guerra del Ejército de Tierra estadounidense expresaron su esperanza que 2019 podía ser por fin el año para afrontar el «problema de cultura» del Ejército de Tierra que rodea a la gestión del talento. Hace poco un oficial del Ejército del Aire estadounidense en servicio activo, bajo el seudónimo de «Coronel Ned Stark», se pasó varios meses cosechando una serie de artículos que señalan los serios defectos en cuanto a lo que el Ejército del Aire estadounidense valora para el ascenso (y más recientemente, se quitó el velo azul del Ejército del Aire para dar a conocer su nombre). Y una semana después, dos artículos dieron un duro golpe al actual sistema de recursos humanos por la mala atención a los cónyuges y las familias, una evidencia más de que aquí hay algo que va mal de verdad.
Estos artículos se basan y hacen eco del destacado libro de Tim Kane de 2013, Bleeding Talent [sangría de talento], que se valió de datos demoledores para señalar que cuando se trata de talento, «las Fuerzas Armadas estadounidenses lo están haciendo todo mal». Entre las causas de esta sangría de talento, Kane descubrió que buenos oficiales se van por «frustración con la burocracia militar» y que «el sistema militar de personal ─en todos sus aspectos─ es prácticamente ciego al mérito». En una encuesta reveladora, solo el 7% de oficiales salidos de West Point creían que los mejores oficiales se quedaban en las Fuerzas Armadas a largo plazo.
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