¿No tienes el dinero para un simulador con toda la parafernalia [para entrenar situaciones con toma de decisiones]? ¿No tienes tiempo para ejercicios que recreen situaciones realistas con figurantes en vivo?
¡No te desesperes!
Si tienes papel y boli y una imaginación basada en la realidad, aún puedes preparar a tus policías para responder inmediatamente con buenas decisiones ante situaciones críticas de vida o muerte, según la Dra. Laura Zimmerman, una psicóloga investigadora cuyos conocimientos sobre la toma de decisiones en el ámbito policial le valieron un doctorado y un puesto de trabajo para mejorar la forma en que piensan los policías bajo estrés.
(Este artículo es una traducción al español de su original en inglés Low-Cost Training In Crisis Decision-Making That Still “Makes ‘em Sweat”, del Dr. Chuck Remsberg, publicado el 12 de enero de 2008 en el Force Science News [Boletín de Noticias Ciencia de la Fuerza])
En la formación con poco presupuesto y poco tiempo, Zimmerman aboga por lo que denomina un formato de aprendizaje de «baja fidelidad» llamado ETDs (Ejercicios de Toma de Decisiones) [Decision-Making Exercises (DMX)]. De hecho, estos ETDs son «juegos de guerra» de la imaginación, en los que los policías ofrecen respuestas por escrito a escenarios que son desafiantes, ambiguos, considerados potencialmente de alta amenaza, y después participan en un animado intercambio de opiniones en el que se debaten las soluciones aportadas por cada uno a los problemas planteados.
«Los ETDs ayudan a los policías a reconocer mejor señales o indicadores de peligro, cuestionar suposiciones, buscar y clasificar información relevante en un entorno caótico, trabajar con incertidumbre y objetivos variables, y enfrentarse a otros desafíos cognitivos a los que suelen plantar cara en situaciones tácticas aceleradas de alto riesgo», dice Zimmerman. «Estos ejercicios generan modelos mentales en la memoria de los policías que pueden recordar en una situación crítica cuando no tienen tiempo para mucho análisis de los pros y los contras de sus decisiones».
Zimmerman, anteriormente instructora de policías acreditada en Texas, fue investigadora principal en Klein Associates, una división de Applied Research Associates Inc., en Fairborn (Ahio, EE.UU.), empresa que, entre otras cosas, diseña programas de formación para organismos civiles y militares. Su trabajo de fin de grado se centró en técnicas para mejorar la memoria en entrevistas con testigos presenciales, y su tesis doctoral trató sobre reforzar la toma de decisiones de policías en situaciones críticas. Actualmente es investigadora en el Federal Law Enforcement Training Center [centro nacional estadounidense de formación policial].
Hace años escribió un artículo para la revista ILEETA Use of Force Journal [revista sobre uso de la fuerza de la Asociación Internacional de Instructores Policiales] en el que describe los ETDs. En una entrevista para Force Science News [Boletín de Noticias Ciencia de la Fuerza] explicó cómo funciona el proceso y por qué puede aportar valor a cualquier programa de formación.
LA PREPARACIÓN
Lo ideal, explica Zimmerman, es que los ETDs se integren en una estrategia de formación de 3 partes que también incluya simulaciones por ordenador y ejercicios que recreen situaciones realistas con figurantes en vivo. Pero incluso solo por sí mismos ya pueden resultar muy eficaces. «Son de bajo coste, muy flexibles, fáciles de preparar y adaptables a una amplia variedad de entornos de formación», dice.
Pueden participar hasta 20 alumnos a la vez. El grupo ha de incluir tanto perros viejos en el trabajo de calle como policías con menos experiencia. Si solo se forma a aspirantes a policía o policías con experiencia limitada, tiene que haber instructores adicionales entre la audiencia para aportar sus conocimientos basados en la experiencia.
El instructor del grupo reparte y luego lee en voz alta un documento de aproximadamente 2 páginas de largo que describe el supuesto. Hay que incluir un plano del lugar en el que tiene lugar la acción, y para el debate posterior se ha de colocar el plano en grande donde puedan verlo todos los participantes en el ejercicio.
El supuesto ha de representar una situación inestable en curso con problemas que exigen atención inmediata. Los alumnos, que trabajan solos, tienen entre 2 y 3 minutos para escribir qué harían para resolver la situación con el mejor resultado posible.
«Por supuesto, es más tiempo del que posiblemente tendrían en la calle para valorar sus opciones», dice Zimmerman. «Lo ideal es que el margen de tiempo disponible durante el ejercicio coincida con el de la vida real, pero hay que dejar tiempo para escribir en el papel la respuesta. Limita el tiempo de respuesta tanto como sea posible, a tan solo el tiempo suficiente para escribir una respuesta razonable. Incluso 3 minutos les sube la presión arterial y les hace sudar».
ELABORACIÓN DEL SUPUESTO
«El supuesto tiene que resultar cautivador, no aburrido», señala Zimmerman. «Tiene que ser el principio de una buena historia que meta a los policías en situación y les haga preguntarse, ¿qué pasa a continuación? ¿qué hago yo ahora? Como en el mundo real, la historia tiene que ser complicada, incluir ambigüedad, no aportar cierta información o aportar información dudosa, y presentar un problema que admita más de una solución aceptable».
La clave es que la situación no tenga una única «solución perfecta», indicaba Zimmerman en su artículo en la revista de la ILEETA. Las soluciones con «una combinación de pros y contras [requerirán] que los alumnos sopesen estos factores y valoren las consecuencias. Tiene que haber muchos factores sutiles y decisiones críticas durante el desarrollo del supuesto, en lugar de una sola decisión que termine con toda la situación. Quieres que haya múltiples opciones factibles y realistas. Y, por supuesto, quieres evitar situaciones sin salida.
«Los supuestos tienen que incluir detalles importantes, así como insignificantes, que permitan a los alumnos practicar cosas como detectar los primeros signos de problemas, adaptar su estrategia a la situación, reunir recursos, planear cubiertas y vías de escape, etc».
«Los alumnos no tienen que tener una imagen clara de la situación. Los policías se enfrentan a situaciones reales con un alto grado de incertidumbre y no tienen acceso a información importante hasta que no se desarrollan los acontecimientos. Una característica de los expertos en tomar de decisiones es su capacidad para trabajar con tal incertidumbre. Los alumnos tienen que desarrollar estrategias que sean eficaces ante la incertidumbre y la ambigüedad».
Si bien se pueden elaborar buenos supuestos a partir de incidentes reales, Zimmerman recomienda que no se utilicen direcciones, datos o nombres de lugares de la zona. «Ponles nombres ficticios a lugares y personas para eliminar cualquier idea preconcebida que puedan tener los policías fruto de su experiencia en el entorno de su trabajo diario», explica. «Las ideas preconcebidas pueden distorsionar la forma en que perciben las amenazas y llevarles a tomar decisiones inadecuadas, especialmente entre los policías más nuevos. Quieres que el supuesto cree un mundo propio, fuera del contexto de cualquier lugar en particular».
SUPUESTO DE EJEMPLO
Aquí tienes un supuesto que Zimmerman cree que representa un nivel de dificultad «intermedio» en cuanto a toma de decisiones:
Tú y tu compañero durante los últimos 2 años estáis en un coche patrulla rotulado con el armamento y equipo habitual, asignados a un barrio de gente con pocos ingresos que alberga muchos edificios y monumentos históricos. El barrio, el más deteriorado de la ciudad, es conocido por el trapicheo de drogas, la prostitución y los delitos menores. Como parte de un esfuerzo del alcalde para recuperar el barrio y que las familias y los turistas vuelvan a visitar la zona, tu jefe implementa una política de tolerancia cero frente a delitos menores, que incluye localizar y detener a los residentes en el barrio con autos pendientes de busca y captura. Existe un gran malestar entre los residentes del barrio por el endurecimiento del control policial. Muchos se muestran abiertamente hostiles hacia los policías de patrulla.
Al inicio del turno, tu cabo os entrega a ti y a tu compañero un montón de autos de busca y captura y os dice que atendáis el de Jay Johnson antes de hacer ninguna otra cosa. Este auto les quedó pendiente a los del último turno, y los policías de ese turno tienen información de que Johnson se encuentra actualmente en su casa. El auto tiene su origen en una violación de la libertad condicional en una pena por robo de identidad.
Cuando tú y tu compañero llamáis a la puerta de la casa de Johnson, una mujer mayor os abre la puerta y dice que su hijo Jay Johnson está ahora mismo en el trabajo y no vuelve a casa hasta dentro de 3 horas. Mientras tu compañero habla con ella, observas que es de raza blanca, cuando en la descripción que tienes de Jay Johnson figura que es de raza negra. Además, esta mujer parece demasiado mayor para ser la madre de un sujeto de 19 años. Tu compañero le pide la dirección del trabajo de Jay y la mujer os pide que entréis en su casa mientras va a buscarla.
Cuando entráis no hay nadie más en el salón, pero detectas en el aire el olor característico de la mariguana. Tu compañero se queda hablando con la mujer mientras apunta la dirección. Tú te das una vuelta por la casa y te asomas a la cocina. Ves que allí no hay nadie y que no tiene salida a la calle. Luego sales por otra puerta a un pasillo, donde el olor a mariguana es más fuerte.
Llamas por radio para confirmar que la dirección que consta en el auto es correcta y advertir de la presencia de mariguana. Mientras esperas que te respondan, miras hacia el pasillo y ves salir al pasillo desde otra habitación a una niña de entre 3 y 4 años.
En cuanto das unos pasos hacia ella, de repente, escuchas a tu compañero gritar desde el salón «¡baja el arma!» y escuchas la voz de un hombre gritando furioso. La niña pequeña se vuelve hacia ti y empieza a gritar y a llorar. Está de pie entre tú y la puerta principal de la casa, delante de la puerta abierta que da al salón.
La patrulla de apoyo todavía va en camino hacia allí, a entre 5 y 10 minutos de distancia. ¿Qué haces? ¿Cómo valoras la situación? ¿Dónde te sitúas? ¿Cómo contactas con tu compañero?
En un tiempo máximo de 3 minutos, determina qué línea de acción vas a seguir y escribe la justificación por la que decides esa acción.
EL DEBATE
«Los alumnos no aprenden nada de los supuestos en un ETD salvo que discutan entre ellos sus soluciones y analicen sus líneas de acción», señala Zimmerman. De hecho, posiblemente el debate sea la parte más importante del ejercicio.
Se suele empezar con un voluntario que le lee a todo el grupo de alumnos su «solución» a la situación problemática y luego el instructor anima a otros alumnos a comparar y contrastar de forma interactiva esa estrategia con la suya propia. En poco tiempo, entra en juego una amplia variedad de soluciones y argumentos.
Con preguntas sugestivas, el instructor guía a los policías para que expliquen por qué la situación en cuestión era complicada, qué factores les llevaron a elegir la línea de acción que siguieron, a qué detalles les prestaron atención, qué información les habría venido muy bien saber antes, qué otras acciones barajaron y por qué las descartaron, qué elementos del supuesto fueron importantes y cuáles fueron meras distracciones o irrelevantes, cuáles fueron las ventajas/desventajas de los policías frente a las del sospechoso, cuándo y por qué cambió su valoración del enfrentamiento durante el supuesto, qué saldría posiblemente bien y qué no en las soluciones ofrecidas, cómo se podría haber evitado la situación, …, y así sucesivamente.
El debate ha de centrarse en «la evaluación de la situación y los desafíos de la toma de decisiones», afirma Zimmerman. «¿Cómo interpretan la situación y determinan qué decisiones pueden o no llevar a buenos resultados? Al explicar sus procesos mentales, aprenden unos de otros y ven señales o indicadores de peligro y soluciones creativas que igual no habían pensado por sí mismos».
Si el debate se apaga en algún momento, el instructor puede reavivarlo alterando algunos elementos del supuesto: ¿y si hubiera sido durante la noche en lugar de durante el día?, ¿y si de repente se metiera por medio un segundo sospechoso?, ¿y si tu compañero fuera un novato recién salido de la academia en lugar de un policía experimentado?, ¿y si tuvieras una interrupción en el arma?, ¿y si le dispararan a tu compañero?, etc. Por la experiencia de Zimmerman, el análisis detallado puede prolongarse más de una hora y no dar acabado.
Hay que concentrarse en «entrenar las habilidades cognitivas en lugar de las habilidades tácticas o procedimentales», aunque al instructor también puede resultarle útil «pedir a los alumnos que discutan los niveles de fuerza adecuados en varios momentos del episodio, y los pros y los contras de posibles maniobras tácticas y estratégicas» para sacarle más utilidad aún al supuesto.
LOS BENEFICIOS
En un grupo de alumnos que incluye policías con diferentes grados de experiencia, los policías más jóvenes pueden asimilar de los policías más experimentados las señales o indicadores y los procesos mentales que guían la toma de decisiones. De esta manera, obtienen unos conocimientos experimentales muy valiosos que, de otro modo, podría llevarles años de trabajo en la calle adquirirlos por su cuenta. Y así también los policías experimentados pueden salir de la rutina, en la que caen sin darse cuenta, y escuchar nuevas ideas de sus compañeros más novatos.
La formación a base de ETDs recibe muy buenos comentarios de los participantes que ha encuestado, dice Zimmerman. Suelen considerar los debates especialmente valiosos porque refuerzan la idea de que normalmente hay múltiples opciones para llegar a un buen resultado ─«más herramientas para su caja de herramientas», explica─.
«Los ETDs permiten a los policías generar patrones de memoria con señales o indicadores, expectativas y formas creativas de manejar situaciones difíciles. Cuando se enfrenten a una situación real en la calle, pueden reconocer patrones en la situación que se ajusten en cierta medida a su modelo mental, lo que les ayudará a tener una reacción inmediata adecuada».
El Dr. Bill Lewinski, director del Force Science Research Center de la Universidad Estatal de Minnesota-Mankato, está de acuerdo. «Una buena toma de decisiones espontánea sale del entrenamiento y la experiencia que ya están grabados en tu cerebro», dice. «En la mayoría de situaciones en la calle, no tienes tiempo para analizar cuidadosamente todas tus opciones. Sencillamente tienes que reaccionar».
«Cuanto más entrenamiento y experiencia tengas relacionados con el problema al que te enfrentas, mejor podrás reaccionar. Simplemente sientes qué tienes que hacer. Así funcionan los deportistas de élite. En un instante, entienden los movimientos que tienen que hacer y actúan, sin pensar conscientemente en ello».
«Pero para reaccionar automáticamente, para tomar buenas decisiones a esa velocidad, tienes que tener un depósito lleno de experiencias válidas a las que recurrir para ayudarte. Desafortunadamente, los policías no suelen hacer lo que resulta más efectivo en una situación crítica. En eso pueden influir varios factores, pero la verdad es que entre todos esos factores destacan la falta de entrenamiento y la falta de experiencia».
«Para un instructor, los supuestos de los ETDs y los debates son un medio de bajo coste y pocos recursos que contribuye a llenar los depósitos de los policías cuya preparación es responsabilidad suya».
[Nota: El artículo en la revista ILEETA Use of Force Journal [Revista sobre Uso de la Fuerza de la Asociación Internacional de Instructores Policiales] al que se hace referencia en este artículo incluye un supuesto de ejemplo adicional. Puede encontrar más información sobre la antigua Klein Associates/ARA en este enlace. Se puede contactar con la Dra. Zimmerman en LinkedIn]
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